CSN

Det är viktigt att vara en bra ledare. Men det är ännu viktigare att vara rätt ledare. Det innebär att ibland ta ledningen, och ibland låta någon annan göra det. Det innebär även att verkligen prata med och lyssna till medarbetarna, få deras syn på hur deras arbetsvardag är. Det innebär också att göra tydligt vad verksamheten faktiskt syftar till ur kundens perspektiv och vem den är till för.

Grunden i en bra förvaltningskultur är att ha klart för sig vilket uppdrag myndigheten egentligen har, säger Christina Forsberg. Hon är generaldirektör på CSN, och har jobbat mycket med organisationskultur i tidigare uppdrag, senast som Länspolismästare i Gävleborg. Hon blev 2015 utsedd till Årets chef för sitt arbete med förvaltningskulturen där.

– Vi måste hela tiden ha klart för oss vem vi egentligen är till för, att det är medborgarna! Det är jätteviktigt. När jag var länspolismästare i Gävleborg införde jag Ella, 4 år, som symbol för vem vi var till för. Vi skulle skapa ett tryggt samhälle för Ella. Vem är min Ella i just min verksamhet? Det gjorde syftet med verksamheten konkret, istället för att mäta någon sorts kundnöjdhet i procent.

Hon konstaterar att CSN idag har för lite kunskap om sina kunders behov och hur efterfrågan egentligen ser ut, och att de arbetar för att involvera kunderna mer aktivt.

– Och vi ska inte göra det när vi redan kickat igång ett projekt, utan innan, så vi gör rätt från början. Så vi intervjuar till exempel våra kunder och försöker verkligen lyssna på vad de säger när vi pratar i telefon med dem. Det ger en helt annan grund än och om vi sitter och spekulerar om vad kunderna vill ha.

"Den som kan jobbet bäst ska göra det"

Hon säger att ledarskapet har väldigt stor betydelse. Men att det också är viktigt att vara rätt ledare i olika situationer.

– Ibland måste jag som ledare gå före, ibland bredvid och ibland bakom. Ytterst handlar det om att få förtroende. Men det är inte alltid så lätt. Därför måste jag som chef vara coachande, vara nära, inte peka med hela handen utan skapa förutsättningar för medskapande.

Att vara coachande och ibland ta ett steg tillbaka innebär också att hon som chef tappar en del makt.

– Det kan uppfattas som svårt, men jag tycker att det är helt rätt. Det är inte alltid jag som kan mest och som ska fatta besluten. Den som kan jobbet bäst ska göra det.

Rätt spelare på rätt plats

Men hon säger också att vissa medarbetare kan tycka att det inte går att uppfylla alla kundernas önskemål.

– Nä, kanske det. Eller kan vi det? Vi kanske ska ta reda på hur vi kan göra det? Åtminstone kommer vi då kanske närmare det kunden vill. Vi står just i startgroparna för att påbörja en försöksverksamhet i en del av kärnuppdraget där vi kommer att se på hela systemet ur kundens perspektiv. Min övertygelse utifrån tidigare arbete för Polisen är att vi kommer att hitta möjligheter att få en större förmåga, men att det kräver en del förändringar.

Hon berättar att en del chefer kan tycka att den situation de hamnat i på grund av förändringsarbetet är obekväm, eller de kanske inte har rätt kompetens för uppgiften.

– Då måste jag som chef ta det konkreta samtalet. Säga att det inte är fel på dig som person, men att matchningen med uppdraget inte är bra. Men det handlar ofta även om att frigöra den personen från en massa ångest. Sådant sprider sig också i omgivningen på arbetsplatsen. Så man måste våga sätta rätt spelare på rätt plats. Annars är risken att misslyckas jättestor.

Ett annat sätt CSN jobbar med att matcha person och uppdrag är tidsbegränsade chefsförordnanden. Alla chefer har treåriga chefsförordnanden. Eter tre år kan det bli en förlängning, annars blir det en dialog mellan chef-medarbetare om vilka nya arbetsuppgifter som är lämpliga. Det kan betyda något helt annat än det personen gjorde innan chefsuppdraget.

– Syftet är att skapa möjlighet för både arbetsgivare och arbetstagare att utan större dramatik välja att kliva av respektive inte förlänga. Chefsuppdragets innehåll varierar ju dessutom över tid, vilket gör att frågan om matchningen mellan personen och uppdraget är rätt behöver och kan ställas.

Det skapar också kompetensutvecklingsvägar på ett naturligt sätt, både för befintliga chefer som kan byta uppdrag inom myndigheten och för nya förmågor som aldrig haft ett chefsuppdrag.

Även cheferna kan bli obekväma i sin roll

Ibland är en förändring enkel för medarbetarna men svår för cheferna. Det kan vara mellanchefen som inte hittar rätt och inte finner sin roll. Då behöver en överordnad chef vara en bra medledare och ge dem förutsättningar.

– Jag träffar mina närmaste chefer ofta i regelbundna avstämningar, uppdragsdialoger och så klart i ledningsgruppsarbetet. Myndighetens alla chefer möter jag på chefsmöten, vid mina kontorsbesök och i webbinarer där vi har chatt där vi diskuterar frågor som dyker upp.

Att göra den här typen av kulturresor handlar också om att ha makt och att riskera att tappa makt, säger Christina Forsberg, och det är inte alla chefer heller som är bekväma med förändringarna. Man kan få stick från sidan och prat i korridorerna. Det måste jag förhålla mig till och hantera på lämpligt sätt. Jag brukar möta sånt med kärlek och nyfikenhet, fråga hur de tänker och känner. Det brukar skapa ömsesidig förståelse och ge oss förutsättningar att gå vidare.

Träffa medarbetarna

Arbetet med en god förvaltningskultur måste bli verklighet i vardagen, säger Christina Forsberg. Det räcker inte att ta fram ett strategiskt dokument, skriva något i verksamhetsplanen eller att hon bloggar ibland.

– Så jag försöker prata med medarbetarna så ofta jag kan. Jag har ofta matlåda med mig och äter lunchen i matsalen med medarbetarna, oavsett var jag råkar befinna mig. De får lära känna mig lite bättre och jag får reda på vad som händer under deras arbetsdag och om det finns något som de tycker är svårt.

När ledningsgruppen är på ledningsmöte så brukar de också passa på att träffa alla medarbetare där de är.

– "Nu vill jag veta vad ni har för tankar, vad ni tycker." Det brukar bli väldigt bra diskussioner om de frågor de har på hjärtat och vad de brottas med i sin arbetsvardag. Det finns många sätt att kommunicera. Men det måste finnas en medveten tanke om hur man ska få det att hända.

Ta vara på uppslag från den dagliga verksamheten

De jobbar också med vardagsförbättringar, att under det dagliga arbetet fundera på vad de kan göra smartare. Det kan handla om att en medarbetare när hen har en kund på tråden inser att instruktionen på webben inte är bra, och att då direkt skriva ett ändringsförslag och lämna in. De planerar också att starta ett webbinar för att träffa alla medarbetare.

– Det blir nog lite knivigt att som en del av webbinaret ha en chatt med 1 000 medarbetare, men vi löser säkert det på något sätt.

Vad tycker då Christina Forsberg är de viktigaste lärdomarna hon dragit under sina chefsuppdrag?

– Man måste förankra, man måste ha stöd för att kunna genomföra en förändring. Och att det tar tid att förändra en kultur. Kultur äter som bekant strategier till frukost. Men, min erfarenhet säger mig att det går – jag menar, vad är det värsta som kan hända?